با وجودی که تقریباً همهی ما میتوانیم به صورت حسی مفهوم سیستم را درک کنیم، اما عملاً نمیتوانید یک روایت مشترک از تعریف سیستم در میان محققان و متفکران سیستمی بیابید.
در مجموعه درسهای تفکر سیستمی در متمم، برای ما مهم است که شما به جزئیات حساس باشید و تفاوت دیدگاهها و نگرشها را مد نظر قرار دهید.
مقدمه:
تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمهای کسب و کاری در فضای سازمانها شکل میگیرد. از اینرو لازم
است نگاهی گذرا بر مفاهیم اساسی سازمان و مدیریت داشته باشیم. البته انتظار میرود دانشجویان
این درس، مطالعات مقدماتی را در این زمینه در درسهایی مانند اصول و مبانی سازمان و مدیریت انجام
داده و مطالعات تکمیلی را در این زمینه پیگیری نمایند.
طراحی و تجزیه و تحلیل سیستمها چیست؟
گرایش تحلیل سیستم
(تعریف ، دروس تخصصی و اختیاری ، برنامه پیشنهادی ترم به ترم)
هدف از این گرایش، تربیت کارشناسانی است که می توانند با بکارگیری روش های سیستماتیک ومدلهای ریاضی، مسایل تصمیم گیری در سطح واحدهای صنعتی بزرگ و واحدهای خدماتی را تجزیه و تحلیل کرده، بهترین رهنمود را در استفاده از منابع موجود و عملکرد اجزای سیستم، ارایه دهند.
دانش آموختگان (فارغ التحصیلان) این گرایش، می توانند در زمینه های زیر، فعالیت نمایند:
واحد طرح و برنامه مؤسسات بزرگ (تعیین خط مشی های بلندمدت و کوتاه مدت) و مسایل تصمیمگیری آنها، واحد طرح و برنامه وزارتخانه ها و مؤسسات تابعه و مسایل تصمیم گیری در سطح آنها، کارشناسان برنامهریزی در مؤسسات خدماتی (توزیع کالا، آب، انرژی، ...، حمل و نقل، ترافیک، خدمات در بیمارستان ها)،کارشناسان برنامهریزی در سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور (تخصیص بودجه)، کارشناسان برنامهریزی در سطوح مختلف نظام برنامهریزی کشور، تحقیقات و آموزش در مؤسسات عالی و... .
ضرورت و اهمیت: ابعاد فعالیت های صنعتی و خدماتی آن چنان گسترده است که حل مسایل تصمیمگیری و برنامه ریزی در سطح این گونه واحدها را بدون بهره گیری از روش علمی، غیرممکن ساخته است؛ لذا مدیریت مؤسسات تولیدی و خدماتی، نیاز مبرمی به وجود کارشناسان متبحر در امر برنامهریزی دارند. بدین معنی که مدیران تنها اهداف را تعیین و سپس مسأله را به کارشناس برنامه ریزی ارایه می دهند تا مراحل جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل داده ها، مدل سازی و حل مسأله به وسیله کارشناس برنامه ریز انجام شود و پاسخ یا پاسخ های مسأله ارایه گشته، بهترین پاسخ توسط مدیر انتخاب گردد. ارایه بهترین جواب، بدون بهره گیری از روش های علمی غیرممکن است. به دلایل فوق، نیاز به متخصصین برنامه ریز در بخش صنایع، ضروری است.
آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يك مشكل را بررسي كرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد كه در به وجود آمدن اين مشكل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي كرده ايد؟ يا تاكنون نموداري براي آنها رسم كرده ايد؟ زماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يكي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (كنترل كيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، كاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل كه درواقع معكوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي كنيم.
مقدمه
توجه به طبيعت هر شاخه اي از عمل و تكنولوژي روشي متداول براي فهم آن مي باشد. به نظر مي رسد تكنولوژي ارگونومي، تكنولوژي تعامل انسان با سيستمها باشد. ارگونومي به عنوان يك علم مجموعه دانشهايي در مورد قابليتهاي عملكردي، محدوديتها و ساير مشخصات انسان است كه به نحوي با طراحي واسطه هاي انسان و ساير اجزاي سيستم مرتبط است. در عمل ارگونومي به كاربرد تكنولوژي واسطه انسان – ماشين براي اصلاح سيتسمها و بهبود ايمني، رفاه، كارآيي و كيفيت زندگي مي پردازد.
در حال حاضر اين تكنولوژي حداقل چهار جزء عمده قابل تشخيص دارد كه عبارتند از:
تشريح مراحل اصولي طراحي کارخانه و ارزيابي مالي پروژه توسط تکنیکهای مهندسی صنایع
1- مطالعه بازار و پيش بيني فروش :
2- تعيين شرح و مشخصات محصول :
3- تدوين روشهاي ساخت :
4- طرحريزي بخش هاي توليدي :
5- طرحريزي بخشهاي غير توليدي :
6- تعيين چارت سازماني و استقرار کلي کارخانه
7- تجزيه و تحليل مالي
پوكايوكه توسط يك مهندس توليد ژاپني به نام شي جي يو شينگو ابداع شد. او كسي است كه باعث تحولات عظيمي در بسط مفهوم كنترل كيفيت در ژاپن شد. وي ابتدا نام اين سيستم را Fool proofing يا اشتباهات احمقانه گذاشت كه چون براي كارگران خوشايند نبود نام آنرا به Mistake proofing يا اشتباهات فراموشي تغيير داد و سپس نام Fail safing يا خطاناپذيري را براي آن انتخاب كرد.
پوكا يوكه كه بصورت ( Poh-Kah Yoh-Key) تلفظ مي شود در انگليسي به معناي پوكا( خطاهاي غير عمدي) و يوكه (پرهيز) مي باشد.نتيجه اينكه پوكايوكه سيستمي است كه از هدر رفتن انرژي، زمان و منابع قبل از ايجاد خطا در آينده، جلوگيري مي كند.
مقدمه: بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاکره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاکره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاکره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاکره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاکره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاکرهها هستند.
مذاکره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاکره، فرايند مذاکره در معرض ارزيابي و تغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها ميپردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاکره پيش ميآيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفتوگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاکره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاکرهکننده مي افزايد و مخاطرههاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل ميرساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12)
طرحریزی واحدهای صنعتی عبارت است از طرح ترتیب قرار گرفتن تجهیزات فیزیکی یک واحد تولیدی که نتیجه آن بصورت یک نقشه ارائه میگردد و به نقشه استقرار واحد یا چیدمان[۱] موسوم است. در یک نقشه استقرار خوب معمولاً سیستم حمل و نقل مواد در کارخانه نیز مشخص شده است، بنابراین طرح یک واحد شامل تهیه نقشه استقرار و انتخاب سیستم حمل و نقل مواد میباشد.
برای حضور موفق درعرصه رقابت و بازی تجارت،آشنایی با قواعد بازی تجارت لاجرم الزامیست که در این دریای مواج و طوفانی اگر چه نتوانیم قایق سواری کنیم حداقل از موج سواری در این دریای مواج لذت ببریم.
رابرت آلیو (Robert Allio) در زمینه مبارزه های جهانی برای جلب نظر مشتری و کسب وفاداری وی و نیز به دست آوردن سهم بازار، رهنمود به شرح زیر ارائه کرده است:
1. بکوشید نخستین شرکتی باشید که وارد یک بازار جدید می شوید. شرکت هایی که می کوشند وارد بازارهایی که تحت سلطه شرکت های قوی و آنها که دارای پایگاه محکم هستند شوند، با مشکلات بسیار زیادی رو به رو خواهند شد.
2.
در خانه خود پاتک بزنید. معمولاً شرکت
های مادر از محل سودهای حاصل از شرکت هایی که در کشور خود دارند می کوشند منابع
مالی برای شعبه های خارجی خود تأمین نمایند. اگر شرکتی در خانه خود اقدام به حمله
کند می تواند جریان های نقدی شرکت های رقیب راکاهش دهد. نمونه آن حمله ای است که
شرکت سه ام در امریکا، در زمینه دستگاه های ضبط و ویدئو به بازارهای شرکتهای ژاپنی
وارد می آورد.
رییس: «شما به زندگی پس از مرگ اعتقاد دارید؟»
کارمند: «بله قربان.»
رییس: «خوبه، چون صبح که مرخصی گرفتید و به تشییع جنازه پدرتان رفتید، او به اینجا آمد تا شما را ببیند!»
یک پروژه موفق پروژه ای است که در زمان و بودجه پیش بینی شده و بر اساس مشخصات تعریف شده در برنامه به اتمام برسد. در این راستا برخی از قوانین طنز آمیز که توسط انجمن آمریکایی کنترل تولید و موجودیAPICS) ) نتیجه گیری شده عبارتند از:
1. پیشرفت پروژه ها به سرعت سپری می شود تا اینکه به مرز تکمیل 90درصد می رسد ، سپس برای همیشه در همین 90 درصد پیشرفت باقی می ماند.
2. تیمهای پروژه از گزارشگیری پیشرفت متنفراند زیرا به وضوح نماینگر عدم پیشرفتشان است.
3. موقعی که اوضاع ظاهراً رو به بهبود است ممکن است شما در مورد چیزی خوشبینانه قضاوت کرده و یا برآوردی را بد بینانه انجام داده باشید.
4. یکی از مزایای مبهم بودن اهداف پروژه یا تحویل شدنی ها این است که نگرانی شما را در مورد برآورد هزینه های مرتبط برطرف می سازد.
5. یک پروژه ای که برنامه ریزی نشده 3 برابر زمان پیش بینی شده به طول می انجامد اما پروژه ای که با دقت برنامه ریزی شده حداکثر 2 برابر زمان برآورد شده طول خواهد کشید
نکته یا قانون اول فوق در بسیاری از از پروژه ها مخصوصاً پروژه های ایرانی به کرات دیده می شود. یکی از دلایل بروز این مشکل این است که معمولاً مدیران به دلایل مختلف (نظیر فشار های روانی ، افتخار تکمیل پروژه به نام خود و...) در ارائه درصد های پیشرفت بزرگنمایی می کنند. ولی از آنجایی که درصد پیشرفت پروژه نمی تواند بیشتر از 100 درصد باشد ، وقتی به مرز ادعای 90 درصد می رسند تازه متوجه می شوند که دیگر پتانسیلی برای بزرگنمایی وجود ندارد. برای مثال چه بسا 90 درصد اولیه پروژه ای خاص که ادعا شده بود ظرف مدت 6 ماه انجام شده است ، هنوز 10 درصد باقیمانده آن با گذشت 3 سال تکمیل نشده باشد.این نکته باعث می شود قانون دوم نیز صحت پیدا کند زیرا تیم های کنترل پروژه وقتی درصد ها را به طور علمی حساب می کنند چون همواره عقب تر از درصد های اعلام شده بوده و هیچگاه به آن نمی رسد ، از تهیه این نوع گزارشات متنفر خواهند شد.
گاه پیش می آید که در مورد پروژه ای با افتخار در رسانه ها اعلام می شود که این پروژه 700 روز یا 30 درصد از برنامه جلوتر است. قانون 3 می گوید چه بسا این توهم ناشی از ضعف تیم برنامه ریزی ما و اشتباه در برآورد ها باشد. زیرا اگر می خواستید تا این حد از برنامه جلو باشید چرا این تمایل به جلو بودن را در برنامه نگنجاندید یا ممکن است هنگام برآورد مقادیر پارامتر ها را بدبینانه پیش بینی کرده باشیم تا جای مانور برای خود باقی گذاریم.
چهارمین نکته این که هر چه درجه ابهام در اهداف و تحویل شدنی ها بیشتر باشد قدرت مانور پیمانکاران در اجرای کار تعهد شده در کوتاه مدت بالا می رود، اما در مدیریت پروژه تمرکز ما روی روابط دراز مدت مابین ذینفعان است ، در نتیجه به دنبال نفع آنی نیستیم که این مورد با شفاف سازی بیشتر امکان پذیر است.
پنجمین نکته بیانگر ان است که وجود برنامه خود ایجاد تعهد می کند و این تعهد بطور خود کار مانع از تأخیر پروژه می گردد.
درسازمان های نوین تغییرو تحول در ابعاد مختلف صورت می گیرد. این ابعاد حوزه نیروی انسانی – حوزه ساختاری- حوزه تکنولوژی و تمامی امور را تحت الشعاع خود قرار می دهد. برخی از این ویژه گی ها عبارتند از:
چند آدمخوار در یک شرکت استخدام شدند.
هنگام مراسم خوشامدگویی رئیس شرکت گفت: "شما همه جزو تیم ما هستید. شما اینجا حقوق خوبی می گیرید و میتوانید به غذاخوری شرکت رفته و هر مقدار غذا که دوست داشتید بخورید. بنابراین فکر کارکنان دیگر را از سر خود بیرون کنید".
آدمخوارها قول دادند که با کارکنان شرکت کاری نداشته باشند.
چهار هفته بعد رئیس شرکت به آنها سر زد و گفت: "می دانم که شما خیلی سخت کار میکنید. من از همه شما راضی هستم. امّا یکی از نظافتچی های ما ناپدید شده است. کسی از شما میداند که چه اتفاقی برای او افتاده است؟"
آدمخوارها اظهار بی اطلاعی کردند. بعد از اینکه رئیس شرکت رفت، رهبر آدمخوارها از بقیه پرسید:
" کدوم یک از شما نادونا اون نظافت چی رو خورده ؟"
یکی از آدمخوارها با اکراه دستش را بالا آورد. رهبر آدمخوارها گفت:
"ای احمق ! طی این چهار هفته ما مدیران، مسئولان و مدیران پروژه ها را خوردیم و هیچ کس چیزی نفهمید و حالا تو اون آقا را خوردی و رئیس متوجه شد! از این به بعد لطفاً افرادی را که کار میکنند نخورید
گرفتم بعد عمری مدرکی چند
و اینجانب شدم حالا مهندس
ندانستم که ریزد از چپ و راست
ز پایین و از آن بالا مهندس
غضنفر گاری اش را هول نمیداد
د یالا هول بده یالا مهندس
تقی هم چونه میزد کنج بازار
نمی ارزه واسم والا مهندس
به مرد قهوه چی میگفت اصغر
دو تا چایی قند پهلو مهندس
شنیدم کودکی میگفت در ده
به مردی با چپق خالو مهندس
ز جنب دکه ای بگذشت مردی
صدا آمد " آب آلبالو مهندس "
خلاصه میخورد خون جماعت
همیشه بدتر از زالو مهندس
شنیدم با تشر میگفت معمار
به آن وردست حمالش مهندس
همین مانده که از فردا بگویند
به گوساله و امثالش مهندس
یهو یاد سکینه کردم ای داد
فدای آن لب و خالش مهندس
شنیدم که عمل کرده دماغش
خبر داری از احوالش مهندس؟!
شنیدم بعد تنظیمات بینی
بهش میگن همه خانوم مهندس
سرت رو درد آوردم من مهندس
سخن از هر دری اومد مهندس
یکی سیگار میخواد اون سمت دکه
برو که مشتری اومد مهندس
روزی مدیر یک شرکت بزرگ، در حالیکه به سمت دفتر کارش میرفت، در راهرو جوانی را دید که به دیوار تکیه داده و به اطراف نگاه میکند.
جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق میگیرید؟»
جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»
مدیر با عصبانیت دست در جیبش کرد و 6000 دلار درآورد و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق 3 ماه تو، برو دیگر اینجا پیدایت نشود. ما به کارمندان حقوق میدهیم که کار کنند نه اینکه بیکار اینجا بایستند و به اطراف نگاه کنند...»
جوان با خوشحالی پول را گرفت و به سرعت دور شد. مدیر از کارمند دیگری که نزدیکش بود پرسید: «آن جوان کارمند کدام قسمت بود؟»
کارمند با تعجب از رفتار مدیر جواب داد: «او پیک پیتزا فروشی بود که برای کارکنان ناهار آورده بود!»
بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می کنند.سال اول پسرها با کیف سامسونت به دانشگاه می آیند ولی سال آخر با خود هیچ چیز نمی آورند! ( حتی خودشان را!)
- سال اول همیشه برای نشستن در صندلی های جلو بین دانشجویان رقابت است ولی سال آخر برای نشستن در صندلی های عقب!
- سال اول پسرها دنبال دخترها ی دانشگاه هستند ولی سال اخر دختر ها دنبال پسرها!
- در سال اول همه گمشده ی خود را فقط در داخل ورودی خود جستجو می کنند ولی سال اخر همه گم شده ی خود را همه جا جستجو می کنند به جز ورودی خود!
Multiple Criteria Decision Making, MCDM
يکي از مباحث اخير که دانشجويان مديريت در داخل کشور به آن اهميت ميدهند مدلهای تصمیم گیری چند معیاره (MCDM) است. در این گونه تصمیم گیریها چندین شاخص يا هدف که گاه با هم متضاد هستند در نظر گرفته می شوند. در زمینه مسایل سازمانی، در انتخاب استراتژی یک سازمان معیارهایی از قبیل درآمد سازمان در طی یک دوره، قیمت سهام سازمان، سهم بازاری، تصویر سازمان در جامعه و ... اگر در تصميم گيري با معيارهاي چندگانه MCDM منظور از معيار شاخص باشد آنرا به نام تصميم گيري با شاخص هاي چندگانه يا MADM ميشناسند و اگر منظور از معيارهاي چندگانه هدف باشد آن را به نام تصميم گيري با اهداف چندگانه MODM گويند.
روش دینامیک سیستمی که در ابتدا در حوزه مهندسی و برای تحلیل سرومکانیزمها توسعه یافت به سرعت جایگاه مناسبی در علوم ریاضی متناظر با آنها، مانند جبر خطی و عملیات ماتریسی، و تبدیلهای فرکانسی مانند لاپلاس و فوریه پیدا کرد و منجر به شکلگیری شاخههای نوینی از علوم مهندسی مانند “شناسایی سیستم” گردید. هسته اصلی دینامیک سیستمی در آغاز مدلهای بازخورد بود که عمدتاً برای کنترل سیستمها ابداع شده بودند.
با این حال تحول تئوریهای کنترلی از یکسو و مدلهای پیشرفته ریاضی که برای توصیف سیستمهای غیر خطی ایجاد شدند از سوی دیگر، علم دینامیک سیستمی را نیز دستخوش تحول و پیشرفتهای زیادی نمود به گونهای که امروزه نه تنها در شاخههای مختلف مهندسی، بلکه در علوم ریاضی، اقتصاد و سیاست نیز تکنیکها و مفاهیم همخوان اما در سطوح و با واژگانی متفاوت تحت عنوان روش سیستمی یا دینامیک سیستمی گسترش یافتهاند.
وبلاگ انجمن برنامه ریزی و تحلیل سیستمها اولین وبلاگ تخصصی رشته صنایع سیرجان می باشد که حاوی نکات روز مهندسی صنایع است. این انجمن از سال 1381 کار خود را آغاز نموده است و یکی از بهترین انجمنهای علمی استان کرمان می باشد.